Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности
2
Рязанский филиал
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему:
«Бюджетирование и контроль деятельности центров ответственности»
Рязань 2007 г.
СодержаниеВведениеРаздел 1. Теоретические основы бюджетного управления и основные принципы его организации1.1 Бюджетирование, как управленческая технология1.1.1 Понятие, объект и назначение бюджетирования1.1.2 Цели организации и цели (задачи) бюджетирования1.1.3 Принципы бюджетирования1.1.4 Классификация бюджетов1.2 Учет и система контроля по центрам ответственности1.2.1 Типы центров ответственности1.2.2 Метод определения значимости отклонений1.2.3 Отчеты об исполнении бюджетов (смет)Раздел 2. Учет, контроль и анализ исполнения бюджетов в торговой организации2.1 Краткая экономическая характеристика2.2 Технология формирования бюджетов в организацииЗаключениеСписок литературыПриложения
Введение
Рыночная экономика динамична, отечественным организациям приходится работать в быстро меняющейся внешней среде, часто в условиях неопределенности. Расширяются масштабы рынка, меняются потребности, растут объемы покупательского спроса, усиливается конкуренция. В то же время финансовые и материальные ресурсы все более ограничены. Это ставит перед предприятиями проблемы эффективности управления деятельностью, требует решения стратегических, тактических и текущих задач, обеспечивающих стабильность и экономический рост. Выполнение таких задач возможно с помощью надежного информационного обеспечение функций планирования, контроля и принятия управленческих решений. Создание методологических основ информационного обеспечения, эффективного управления является предметом управленческого учета. В данной курсовой работе рассматривается один из методических приемов управленческого учета - система бюджетирования, предусматривающая функции финансового планирования и контроля и связанные с этим аспекты ответственности руководителей организации.
В обстановке рыночной неопределенности необходимо прогнозировать будущее, предвидеть возможные изменения условий деятельности с помощью опережающего планирования и контроля, т.е. с помощью системы бюджетирования.
Система бюджетирования охватывает как в целом организацию, включая производство, реализацию, распределение, финансирование, так и подразделения, занимающиеся отдельными видами финансово-хозяйственной или производственной деятельности. Бюджеты включаются в большинство контрольных систем организации, в том числе широко используются в системе учета и калькулирования по нормативным затратам.
Бюджетирование не является чем-то известным для отечественной экономики. В условиях централизованно - планируемой системы хозяйствования, основанной на общественной собственности на средства производства и государственном управлении ресурсами, оно использовалось в основном в практике финансирования государственных предприятий путем составления бюджетов доходов и расходов, денежных потоков и т.п.
На уровне организации бюджеты (сметы) использовались для характеристики целевого финансирования их деятельности из государственного бюджета и распределения государственных средств внутри организации.
Документ, с помощью которого планировались доходы и расходы, носил название «смета» (смета доходов и расходов, смета потребного количества материалов, рабочей силы и т.д.)
Бюджет и смета по своей сути используют одни и те же методические подходы, одни и те же контрольные приемы: сопоставление сметных (бюджетных) и фактических (отчетных) данных для анализа степени исполнения сметы (бюджета). Однако в условиях полной финансово-хозяйственной самостоятельности и безусловной ответственности содержание этих документов (понятий) наполняется иным смыслом: не пассивное распределение выделенных вышестоящей организацией средств, а активная, целенаправленная деятельность по прогнозированию, планированию, выработке контрольных критериев, улучшение координации деятельности.
Целью данной курсовой работы является изучение бюджетного управления и основных принципов его организации, технология формирования и реализации операционных, инвестиционных и генерального бюджетов а также система учета, контроля и анализа бюджетов относительно центров ответственности.
В качестве субъекта исследования выбрано ООО «П».Предприятие было основано в 1992 г. Основным направлением деятельности предприятия является:
1) розничная торговля:
· Аудиовидеотехникой
· Крупной бытовой техникой
· Мелкой бытовой техникой.
Раздел 1. Теоретические основы бюджетного управления и основные принципы его организации
1.1 Бюджетирование как управленческая технология
1.1.1 Понятие, объект, назначение бюджетирования
Бухгалтерский управленческий учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием и контролем, которое является его составной частью. Сложные рыночные процессы, с одной стороны, воздействуют на колебания объемов производства и реализации продукции, с другой - влияют на поведение затрат, а значит, и на прибыль. Чтобы выявить и проанализировать динамику производства, требуется информация о затратах, не искаженная искусственным распределением накладных расходов по видам продукции. Такую информацию дает управленческий учет (директ - кост), позволяющий из предварительно составленных смет затрат оперативно выявить отклонения фактических затрат от нормативных и тем самым управлять затратами. Методические основы управления затратами с помощью нормативов (стандартов) затрат также предоставляет управленческий учет (система стандарт - кост).
В основе управления затратами можно выделить следующие составляющие:
- планирование затрат;
- установление уровня затрат;
- улучшение стоимостных показателей на каждом этапе деятельности организации.
Сохранение и снижение уровня затрат связано с управлением затратами уже на производственной стадии. Это обеспечивается через единую для всей организации систему финансирования, формируемую с помощью бюджетирования - процесса составления финансовых планов (бюджетов) и смет.
Бюджетирование - это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п.
Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.
В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде -- это основа:
* планирования деятельности и приятия управленческих решений;
* оценки всех аспектов финансового состояния организации;
* укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации (компании) в целом и собственникам ее капитала.
1.1.2 Цели организации и цели (задачи) бюджетирования
Цели (задачи) бюджетирования исходит из целей деятельности организации.
Любая организация начинает планирование своей деятельности с выбора целей, определяющих содержание деятельности и задачи, решение которых способствует достижению целей.
В зависимости от характера и масштаба деятельности организаций возможно установление общих, главных, частных целей.
Основная общая цель организации -- четко выраженная причина ее существования обозначается как ее миссия.
Хотя миссия организации формируется в самом общем виде -- в виде нефинансовых или приблизительно очерченных финансовых целей, выработанные на ее основе главные, частные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия решений. Миссия, таким образом, является логической точкой отсчета для выбора наилучших альтернатив.
От того, какова миссия организации, ее главные и частные цели, зависят цели и задачи бюджетирования. При этом следует:
* четко сформировать главные финансовые и нефинансовые цели;
* выбрать показатели, с помощью которых можно контролировать достижение этих целей;
* определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.
Основные цели бюджетирования формируются следующим образом:
* выполнение функций инструмента планирования;
* осуществление контроля с прямой и обратной связью;
* оказание мотивирующего влияния на деятельность работников;
* формирование коммуникационной среды;
* обеспечение координации деятельности организации.
Рассмотрим цели бюджетирования более подробно.
Выполнение функций инструмента планирования.
Бюджет нацелен на будущее, что позволяет предусмотреть возможные нежелательные ситуации и отыскать путь их разрешения. Хотя сам по себе процесс бюджетирования не может предотвратить появление проблем в будущем, но создает условия для того, чтобы подготовиться к их решению. Это конкретизация годового плана с помощью бюджетов и смет, рассчитанных на месяц, квартал. В результате вероятность поспешных решений, принимаемых экспромтом и определяемых только текущей целесообразностью, сводится к минимуму
Осуществление контроля с прямой и обратной связью.
Бюджетная система выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности руководителей различного уровня и соотнося ее с показателями бюджетов и смет. Финансовый контроль и оценка результативности несут при этом характер прямой и обратной связи. Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью, а на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями основан контроль с прямой связью. Через механизмы контроля с прямой и обратной связью строится система вознаграждения руководителей (премии, льготы и др).
Следует отметить, однако, что для эффективной работы механизмов бюджетного, контроля необходимо, чтобы система бюджетирования предполагала определенную свободу действий управленческого персонала без незамедлительных обвинений и санкций в случае кратковременных отступлений от бюджетных показателей.
Оказание мотивирующего влияния на деятельность работников.
С помощью бюджетирования разрабатываются показатели (задания) для конкретных групп работников, что повышает их ответственность за результаты работы. Кроме того, участие сотрудников организации в составлении бюджетов и смет повышает мотивационный эффект. Однако бюджетно ориентированный стиль оценки работы руководителей не приемлем в условиях неопределенности.
Формирование коммуникационной среды.
Системой бюджетирования формируется финансовая осведомленность сотрудников организации. Они должны знать и четко представлять себе последствия своих действий, должны задумываться о том, что какие-то другие, альтернативные решения могли бы быть более эффективны с точки зрения финансов.
Многие решения, оказывающие влияние на показатели бюджетного года, принимаются заранее как составляющие перспективного плана, который должен стать стартовой точкой для подготовки годового бюджета. Лица, отвечающие за подготовку бюджетов и смет, должны получить от высшего руководства информацию об этом. Кроме того, они должны иметь информацию о возможных изменениях условий деятельности, поправках, изменяющих цены, уровень инфляции, отраслевой спрос и выпуск продукции. В процессе представления информации руководителям основных направлений деятельности, отвечающим за подготовку отдельных разделов бюджетов и смет, необходимо давать указания о характере реагирования на возможные изменения экономической ситуации.
Коммуникационная функция бюджетирования усиливается, когда процесс его осуществляется в виде комбинации информационных потоков, движущихся во встречных направлениях.
При реализации коммуникационной функции процесса бюджетирования следует иметь в виду, что она достаточно трудоемка и дорогостояща, и если затраты на нее будут выше, чем ее достоинства, превратится в бюрократический тормоз.
Обеспечение координации деятельности организации.
Координация деятельности подразделений организации в процессе бюджетирования имеет чрезвычайно важное значение. Составление бюджета (сметы) является своего рода механизмом, при помощи которого действия различных подразделений организации могут быть согласованы и сведены в единый процесс.
Координация жизненно необходима там, где при принятии решений отдельные структурные подразделения и должностные лица относительно независимы от центрального руководства (например, филиалы, представительства и т.п.).
1.1.3 Принципы бюджетирования.
Построение полноценной системы бюджетного управления в организациях должно базироваться на следующих принципах:
1) Принцип тотальности.
Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить несколько важных задач:
· снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать исполнение);
· повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета;
· построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами организации.
Необходимо знать, что бюджетирование -- это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.
2.Принцип непрерывности (скольжения).
Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом скольжении. Существует стратегический период планирования, например, пять лет. На этот период составляется бюджет развития, который не следует путать с бизнес - планом. В бизнес - плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации торговли и т.д. В принципе финансовая часть бизнес - плана и представляет собой бюджет развития.
Пятилетний стратегический период планирования включает еще пять периодов длиной в четыре квартала каждый. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?
Во-первых, используя «скользящий» бюджет, компания регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.
Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, организация, которая в ноябре месяце утверждает бюджет на предстоящий хозяйственный год, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то товары, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, т.е. в октябре.
3) Принцип исполняемости.
Утвержденные бюджеты должны исполняться -- это одно из основных правил. В противном случае сводится на нет сама идея планирования и достижения поставленных целей. За неисполнение надо наказывать, а исполнение -- мотивировать.
В то же время бюджетирование в первую очередь основано на здравом смысле. Любая компания может столкнуться с форс-мажорными обстоятельствами, поэтому в регламенте должна быть предусмотрена процедура как плановой, так и экстренной корректировки бюджета. В идеале в бюджет должна быть заложена вероятность наступления любых событий. Для этого можно использовать, например, гибкий бюджет. При составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем продаж.
Гибкий бюджет составляется по принципу «если -- то» т.е. гибкий бюджет представляет собой ряд «жестких» бюджетов, основанных на различных прогнозах. В дальнейшем, какие бы события ни произошли, пересматривать и корректировать бюджет не придется. Нужно будет строго исполнять тот бюджет, который базируется на сбывшемся прогнозе.
Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
4) Принцип директивности.
Как часто надо пересматривать бюджет? Ответ на этот вопрос должен содержаться в регламенте. Пересмотр бюджета -- такая же регламентируемая процедура как составление или исполнение бюджета. Для этого все планы должны быть разделены на две категории: предварительные (индикативные) и обязательные (директивные).
Процесс перехода плана из категории «предварительного» в категорию «обязательного» должен включать определенные стадии: корректировку, согласование и утверждение. Длительность всех стадий расписывается в регламенте по бюджетированию. Все это нужно для того, чтобы бюджет был не просто планом, а планом, реальным для исполнения. Требуется надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия в целом и отдельных субъектов управления, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета. Добиться от менеджеров выполнения нереального бюджета можно только единожды, если же требовать этого постоянно, менеджер просто уйдет из компании.
5) Принцип сбалансированности единых стандартов.
Формы бюджетов должны быть стандартизированы. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные компании. Если каждая фирма будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.
Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных фирм холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках фирмы. Соответственно едиными должны быть сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.
Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:
· бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью:
· бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
· прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.
Эти бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.
Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство компании, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегически ми целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что в качестве одного из ключевых показателей выбирается прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.
Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.
Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.
6)Принцип детализации расходов.
С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Необходимо детализировать расходы, доля которых превышает 1% в общей массе расходов. При этом необходимо принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет организации.
Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.
Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств -- по неделям или даже банковским дням, так как контроль над финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.
7) Принцип финансовой структуры.
Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учёта. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам товара или направлениям деятельности).
В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.
Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.
8) Принцип «прозрачности» информации.
Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках сам центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, должен располагать информацией о том, на какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.
1.1.4 Классификация бюджетов
Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которое можно сгруппировать по классификационным признакам:
1) степень обобщения информации;
2) периодичность предоставления;
3) способ планирования;
4) механизм использования.
По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный общий) и частный бюджеты.
Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета -- объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.
В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его -- измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными.
Главный бюджет состоит из двух уровней: операционного и финансового бюджетов.
Операционный бюджет детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.
Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения де нежных средств на планируемый период времени.
Кроме бюджетов структурных подразделений, составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.
Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.
В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на месячные, квартальные и годовые.
Месячный бюджет предполагает более подробное планирование, квартальный -- сочетает планы по достижению целей за квартал и анализ текущей ситуации, годовой бюджет носит директивный характер и детализируется с помощью квартальных и месячных бюджетов.
Для большинства зарубежных компаний бюджетным периодом также является месяц, квартал и год, но некоторые компании используют в качестве бюджетного периода неделю или декаду.
Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.
По способу планирования бюджеты следует подразделять дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывают на год с разбивкой по кварталам, месяцам, но можно использовать и метод непрерывного планирования, формировать называемые скользящие бюджеты, когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий зафиксированные изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.
По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.
Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отдел административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходят для контроля затрат при изменении этой активности.
Гибкий бюджет составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для нескольких альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответствующих им затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен и при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне активности. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе -- оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.
Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:
· дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;
· приростной бюджет, формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;
· добавочный бюджет, который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;
· модифицированный бюджет, используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;
· стратегический бюджет, интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно дли тельный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;
· пооперационные и функциональные бюджеты предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.
В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.
Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы «снизу вверх», «сверху вниз», а также итерационный подход.
При использовании подхода «снизу вверх» бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе «сверху вниз» бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итерационном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.
В процессе планирования руководству организации для принятия взвешенных решений необходимо обладать «отфильтрованной» и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общем стоянии дел компании и знает ее долгосрочные цели. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу сверху вниз». Однако на практике чаще всего применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов, с преобладанием того или другого.
Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут адекватный бюджет, и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументированности может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России, как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.
Бюджет, составляемый по методу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой обычно сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению «снизу вверх» всей системы бюджетов предприятия, вплоть до основных заключительных бюджетов -- БДР, БДДС и ББЛ, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая в конечном итоге утверждается.
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.
1.2 Учет и система контроля по центрам ответственности
Содержание бюджетного планирования и контроля определяется организационной структурой, которая разрабатывается руководством для того, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.
Организационная структура представляет собой совокупность линий ответственности внутри организации, которые показывают направление движения информации (в частности -- отчетности). Движение информации напоминает пирамиду, нижние уровни которой подотчетны верхним уровням.
Мировая практика развития рыночных отношений характеризуется тенденцией к организации структуры крупных компаний не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы.
Эта тенденция обособила понятие «сегмент бизнеса» (части организации, работающие на внешнего потребителя или внутренние подразделения, находящиеся на самостоятельном балансе).
Кроме этого, структурными единицами компании могут быть «отделения», филиалы (внутренние единицы высокого уровня) и «подразделения» (единицы более низких уровней).
Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре: определения места каждой структурной единицы, делегирования ей определенных полномочий и ответственности. В соответствии с этим появилось обобщающее понятие «центр ответственности», и организационную структуру можно рассматривать как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Основные функции управления -- планирование, организация, учет, контроль, анализ -- так же функционируют по центрам ответственности, формируя информацию о показателях, за которую отвечает центр.
Сочетание бюджетирования с ответственностью при помощи создания центров ответственности позволяет связать конечные результаты деятельности с конкретными сотрудниками организации. Цель учета по центрам ответственности накопление показателей по расходам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, выявление отклонений от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных) и оценка ею деятельности.
При этом предусматривается для каждого центра ответственности установление конкретного задания в виде целевого показателя его функционирования, сравнение фактического результата с целевым показателем, анализ отклонений и применение корректирующих мер, если отклонения неблагоприятны и значительны.
Принятие решений в организациях осуществляется путем делегирования (передачи) полномочий от высшего звена управления к низшему, властные полномочия вместе с необходимостью принятия решений влекут за собой ответственность менеджеров за финансовые последствия этих решений.
Система учета по центрам ответственности характеризуется следующими особенностями:
1. Организация делится на центры ответственности.
2. Каждый менеджер для управления своим центром ответственности и участия в разработке его бюджета наделяется определенными полномочиями и ответственностью.
З. С определенной периодичностью каждым центром ответственности составляются контрольные отчеты, в которых сравниваются бюджетные и фактические показатели. Отчеты передаются по ступеням служебной иерархии.
1.2.1 Типы центров ответственности
Центры ответственности (бюджетные центры), на которые делится организация, могут быть пяти типов:
а) центры затрат регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты;
б) центры выручки регистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую выручку;
в) центры прибыли регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и прибыль,
г) центры инвестирования регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и капитальные вложения;
д) центры стратегии бизнеса -- это центры инвестирования, которые обладают полномочиями самостоятельно определять стратегию своего развития.
Все пять типов могут существовать одновременно в рамках одно организации, но чаще всею в системе учета ответственности выделяют первые три типа. Рассмотрим их подробнее.
Центры затрат (издержек) наиболее широко используемый тип децентрализации, которые могут по объему деятельности изменяться от подразделения с несколькими работниками до целого производства. Центры затрат могут существовать внутри других центров ответственности. Иными словами, эти центры затрат могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единицы выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции. Задача менеджера, отвечающего за уровень затрат, -- долговременная минимизация издержек с помощью постоянного бюджетного контроля.
Центр затрат можно подразделить на две категории: центры нормативных издержек и центры дискреционных расходов. Основной характеристикой центров нормативных издержек является то, что результат их деятельности может быть измерен, и можно определить исходные ресурсы, требуемые для выпуска каждой единицы продукции. В данном случае контроль осуществляется путем сравнения нормативных издержек (т.е. затраты на исходные ресурсы, которые должны быть потреблены при выпуске запланированного объема продукции) с теми затратами, которые фактически понесены центром ответственности. Разница между фактическими и нормативными затратами называются отклонением.
Центры дискреционных расходов -- это такие центры ответственности, где результат не может быть измерен в финансовом выражении и где нет четко наблюдаемой зависимости между потребляемыми ресурсами и полученными результатами (отдел по рекламе, по связям с общественностью, по научным исследованиям и др.). В этих цен трах управление обычно выступает в виде обеспечения того, что фактические расходы по каждой категории затрат соответствуют сметным и задачи, порученные центру, успешно выполняются.
Центры выручки накапливают информацию о выполнении плана продаж (бюджета продаж), корректируют бюджетные данные на коэффициент инфляции, анализируют значимые отклонения показателя выручки с помощью плана-графика по конкретным заказам, контролируют поступления денежных средств от продаж. Менеджеры этих центров отвечают за обеспечение объемов реализации и величину расходов, связанных с реализацией (коммерческих расходов).
Центры прибыли контролируют продажную цену (внешнюю или условную внутреннюю), объем продаж (фактической реализации на сторону или внутрифирменной) и все статьи фактических (отчетных) издержек, подготавливают информацию для отчета о прибыли организации в целом. Иными словами, они наделяются ответственностью, как за производство продукции, так и за реализацию. Кроме того, они имеют право выбирать рынки, где будет реализовываться продукция, определять ассортимент продукции и ее объем, выбирать поставщиков.
Центры инвестирования (центры капитальных вложений). К ним относятся достаточно самостоятельные крупные подразделения организаций, которые имеют право контролировать не только затраты и доходы, но также и величину соответствующих активов посредством инвестирования собственной прибыли.
Учет по центрам ответственности преследует двойственную цель. С одной стороны, путем делегирования линейным руководителям (менеджерам) функций планирования, контроля и принятия решений одновременно с ответственностью за финансовые последствия собственных решений повышается значимость этих функций. С другой стороны, учет по центрам ответственности способствует достижению конгруэнтности (совпадению) целей.
Цель учета ответственности -- накапливать показатели по затратам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, чтобы выявлять отклонения от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных), для того чтобы знать, какой из центров допустил эти отклонения.
Целевые финансовые показатели для центров прибыли и инвестиций обычно выражаются в значениях прибыли, поступлениях на инвестицию, а целевые показатели для центра издержек задаются в единицах затрат.
Бюджеты (сметы) и отчеты об их исполнении являются одним из способов контроля деятельности центров ответственности. Отклонения, которые выявляются с помощью бюджетного контроля, считаются благоприятными, если полученный результат оказался лучше ожидавшегося или запланированного, или неблагоприятными при обратной ситуации.
1.2.2 Метод определения значимости отклонения
Важно понимать, что следует анализировать не только неблагоприятные отклонения, но и все значимые отклонения.
Значимость отклонений определяется с помощью различных подходов (методов):
* задается абсолютной величиной в денежном выражении;
* выражается в процентах к бюджету;
* определяется статистическими методами.
В виде абсолютной величины в денежном выражении значимость отклонений устанавливается по решению руководства организации. Например, все отклонения свыше 5000 д. е. предлагается считать значимыми, независимо от того благоприятны они или неблагоприятны, и анализировать причины их возникновения.
Главный недостаток такого подхода заключается в том, что абсолютная величина очень часто не отражает фактической значимости различий.
Подход к определению значимости отклонений в «процентах к бюджету» заключается в том, что для целей анализа величину отклонений определяют в процентах к бюджетным величинам. Например: подвергать детальному рассмотрению каждое отклонение, величина которого превышает 5% бюджетного значения.
Этот метод легко осуществим на практике, но границы отклонений устанавливаются, как и в первом случае, произвольно, и поэтому надежность контрольных процедур, основанных на таких подходах, остается под вопросом.
Объективный метод определения значимости отклонений может представить статистика. Однако статистический метод установления границ контроля требует значительных затрат и может использоваться в организациях, занимающихся производством продукции, при котором результаты деятельности носят повторяющийся характер.
Кроме перечисленных подходов (методов) определения значимости отклонений, в последнее время нашел применение метод, основанный на профессиональном суждении специалистов-практиков (менеджеров).
В основе учета ответственности лежит принцип контролируемости, что означает включение в зону ответственности менеджера конкретного центра ответственности только тех участков, на которые он может влиять. На практике применение этого принципа вызывает трудность, поскольку многие области деятельности не могут быть строго подразделены на контролируемые и неконтролируемые. Однако менеджеры отдельные действия, даже не относящиеся к зоне их контроля, могут осуществить (заменить недостающий материал другим, своевременно реагировать на действия конкурентов и др.). Это зависит от того, как руководитель распределяет функции, на которые могут оказать влияние менеджеры.
Кроме того, чтобы не подвергать менеджеров ответственности за неконтролируемые риски, следует осуществлять последующую корректировку смет и бюджетов. Необходимо привлекать к участию в составлении смет и бюджетов мёнеджеров, отвечающих за тот или иной участок работы.
Отличительная черта системы учета по центрам ответственности -- различная степень детализации информации, включаемой в отчеты разных уровней управления. Это так называемое «управление по исключениям»
Управление по исключениям -- это принцип, означающий, что менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять операционные подробности на более низком уровне, пока не появляется проблемная информация. Это хорошо видно на примере отчетности об исполнении бюджетов (смет).
1.2.3 Отчеты об исполнении бюджетов (смет)
Отчетность об исполнении бюджетов (смет) является составной частью процесса бюджетирования. Она связана главным образом с процедурой финансового контроля, которая отражает структуру распределения ответственности между руководителями за финансовые последствия управленческих решений.
Отчетность каждого центра ответственности составляется с определенной периодичностью и передается по ступеням служебной иерархии.
Исходным моментом периодичности составления контрольных отчетов является бюджетный период: для тактических планов он составляет год, для стратегических - от трех до пяти лет.
Стратегические бюджеты можно разделить на годовые или полугодовые контрольные периоды, позволяющие оценить степень достижения организацией своих стратегических целей.
Что касается частоты составления контрольных отчетов, она должна соответствовать конкретным обстоятельствам деятельности организации.
Особое внимание следует уделить содержанию контрольных отчетов, так как от него зависит восприятие отчетной информации и в определенной мере качество принимаемых решений. Содержание контрольных отчетов определяется конкретными обстоятельствами. Однако принципы, лежащие в основе всей контрольной отчетности организации, должны быть одинаковы для всех. В частности, это относится к принципу степени детализации отчетности, к принципу значимости информации для разных уровней подконтрольности.
На самом низшем уровне управления для менеджера конкретного центра ответственности формируется подробная информация об основных показателях деятельности центра ответственности.
Чем более детальны отчеты руководителей этого уровня, тем более действенная их реакция для принятия соответствующих мер.
Чем выше уровень руководства, тем степень детализации отчетности становится меньше. Информация для высших уровней управления должна быть сжатой и обобщенной. Для нее требуется высокая степень агрегирования данных: они должны представятся как комбинация отчетов менеджеров низших ступеней служебной лестницы.
Выявленные в контрольных отчетах отклонения фактических показателей от бюджетных могут выражаться в зависимости от потребности или в процентах к бюджету, или в абсолютном количественном выражении.
Если будет признано целесообразным, в контрольной отчетности может использоваться принцип деления затрат на переменные и постоянные в зависимости от изменения объема производства. Это не что иное, как принцип гибкого бюджетирования. И хотя на практике следование этому принципу сопряжено с трудностями разделения постоянных/переменных затрат, даже если это используется для отдельных показателей, контрольные функции бюджетов усиливаются.
Контрольная отчетность относится у внутренней управленческой отчетности организации и не поддается какому - либо внешнему регламенту. Организация самостоятельно разрабатывает внутренние стандарты ее состава и содержания.
Основными формами внутренней управленческой отчетности организации могут быть: отчет о себестоимости произведенной продукции, отчет об общепроизводственных расходах, отчет об общехозяйственных расходах, отчет о движении сырья и основных материалов, отчет о движении вспомогательных материалов, тары, полуфабрикатов и др. Большинство этих отчетов составляется в рамках календарного периода по унифицированным или утвержденным администрацией формам.
Раздел 2: Учет, контроль и анализ исполнения бюджетов в торговой организации
2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «П» образованно в июле 1992 года на основе личных вкладов граждан в соответствии с требованиями статьи 34 Конституции Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 года), гласящей, что каждый имеет право на свободное использование своих способностей и имущества для предпринимательской или иной не запрещенной законом деятельности и зарегестрировано 23 августа 1996 года решением №9815 РП (Свидетельство №92634 серия ЗАО-РП от 29 августа 1996 г.).
Основная цель ООО «п» - поставлять на потребительский рынок производимую предприятием продукцию, которая является лидером качества, издержек и степени удовлетворения потребителей. Достичь этого путем объединения людей и технологий, а также за счет передачи этих технологий и производственного опыта в рамках предприятия.
Предметом деятельности Общества является осуществление розничной торговли, а именно:
· Торговля аудиовидеотехникой
· Торговля крупной бытовой техникой
· Торговля мелкой бытовой техникой.
Деятельность ООО «П» осуществляется в соответствии с требованиями и ограничениями российского законодательства в области хозяйственной деятельности, налогообложения, бухгалтерского учета, расчетных операций, трудовых отношений и безопасности труда.
Для анализа экономической эффективности реализации услуг в ООО «П» воспользуемся данными таблицы 1:
Таблица 1
Технико - экономические показатели производства в ООО «П» за 2004-2006 гг
|
№ | Показатели | Ед.изм | 2004г | 2005г | 2006г | 2006г в % к 2004г | |
1 | Объем реализации продукции в сопоставимых целях | млн.руб. | 235,7 | 241,5 | 253,3 | 107,5 | |
2 | Себестоимость реализованной продукции | млн.руб. | 119,6 | 123,2 | 154,7 | 129,4 | |
3 | Затраты на 1 рубль реализованной продукции | коп. | 0,42 | 0,46 | 0,53 | 126,2 | |
4 | Прибыль от реализации | млн.руб. | 137,5 | 128,3 | 113,2 | 82,3 | |
5 | Уровень рентабельности | % | 102,3 | 95,7 | 71,2 | 69,6 | |
6 | Среднегодовая стоимость основных производственных фондов | млн.руб. | 100 | 100 | 200 | 200,0 | |
7 | Фондоотдача | руб. | 0,07 | 0,08 | 0,06 | 85,7 | |
8 | Среднесписочная численность производственно-промышленного персонала | чел. | 23 | 20 | 16 | 70,0 | |
9 | Производительность труда 1 рабочего | млн.руб. | 9,50 | 11,30 | 13,72 | 144,4 | |
10 | Фондовооруженность труда | млн.руб. | 83,00 | 85,42 | 115,23 | 138,8 | |
11 | Среднегодовая зарплата 1 рабочего | тыс.руб. | 1450 | 1563 | 2642 | 182,2 | |
|
Как следует из данных таблицы 1 объем производства и реализации продукции в ООО «П» за анализируемый период увеличился на 7,5% или на 17,6 млн.руб.
Также отмечается рост на 29,4% или на 35,1 млн.руб. себестоимости продукции, что обусловлено как увеличением объемов производства и реализации ан предприятии, так и, причем в большей степени, инфляционным ростом цен на материальные и энергетические ресурсы в целом по стране.
Увеличение себестоимости продукции обусловило рост затрат на 1 рубль реализованной продукции 0,11 коп. или на 26,2%.
Увеличение себестоимости продукции более быстрыми темпами, чем объемов производства и реализации повлекло за собой снижение прибыли на 17,7% и уровня рентабельности производства на 30,4%.
Внедрение в эксплуатацию новой компьютерной техники вызвало увеличение стоимости основных фондов ООО «П» в 2 раза или на 100 млн.руб.
Значительный темп роста стоимости основных производственных фондов в ООО «П» (против темпа роста объемов производства и реализации) повлек за собой снижение фондоотдачи на 1 копейку или на 14,3%. Это объясняется более быстрыми темпами роста стоимости основных производственных фондов, чем объемов производства и реализации продукции на предприятии.
Внедрение новой техники повлекло за собой снижение численности промышленно - производственного персонала, занятого в производстве на 7 человек или на 30%. Этим, а также ростом объемов производства и реализации продукции на предприятии обусловлено и увеличение производительности труда одного работника ООО «П» на 44,4% или на 4,22 млн.руб.
Рост производительности труда одного рабочего привел к увеличению среднегодовой заработной платы одного работника на 82,2% или на 1192 тыс.руб.
2.2 Технология формирования бюджетов в организации
Технология формирования бюджета предприятия демонстрируется с помощью примера, который описывает соотношение между отдельными показателями внутри бюджетных таблиц и соотношение итоговых показателей отдельных бюджетных таблиц как единого целого бюджета.
ООО «П» является продавцом электроники. Организация продает три вида продукта:
- Аудиовидеотехника (условно - «телевизор»);
- Крупная бытовая техника (условно - холодильник);
- Мелкая бытовая техника (условно - «кухонный комбайн»).
Бюджетные таблицы составляются на основе деления года на кварталы. Организация не является плательщиком налога на добавленную стоимость. Все непрямые налоги, которые включаются в валовые издержки, автоматически учитываются в составе тех базовых показателей, исходя из которых они определяются (например, заработная плата планируется вместе с начислениями).
В 2005 году ООО «П» начало подготовку краткосрочного финансового плана на следующий плановый год, в данном случае на 2006 год. В соответствии со сложившейся традицией финансовый менеджер составляет систему бюджетов на ежеквартальной основе, получив из отдела маркетинга данные о прогнозных объемах сбыта. Совокупность собранной информации представлена ниже. Следует отметить, что исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которые разрабатываются финансовым менеджером организации.
Таблица 2
Прогноз объема продаж и цен на реализуемый товар
|
Прогноз объема продаж и цен | I квартал | II квартал | III квартал | IV квартал | |
Показатели | шт. | у.е. | шт. | у.е. | шт. | у.е. | шт. | у.е. | |
«Телевизор» | 15000 | 400 | 18000 | 350 | 12000 | 350 | 25000 | 400 | |
«Холодильник» | 10000 | 800 | 12000 | 710 | 8000 | 700 | 15000 | 790 | |
«Кухонный комбайн» | 40000 | 150 | 35000 | 130 | 32000 | 120 | 60000 | 140 | |
Ожидаемый объем продаж (у.е.) | 20 000 000 | 19 370 000 | 13 640 000 | 30 250 000 | |
|
Объем продаж в 2005 году составил 72 400 тыс.у.е. Планируемый рост товарооборота - 15%. Это будет реализовано за счет:
Ш Увеличения количества магазинов розничной сети;
Ш Реконструкции уже существующих магазинов и расширение торговых площадей;
Ш Более активной работы с клиентами в магазинах и агрессивной рекламной компании.
Закупочная стоимость продукции, которая планируется к реализации в 2006 г., - 63 695,55 тыс.у.е. Это соответствует торговой наценке в размере 28,76 %.
Для оплаты наличными денежными средствами в текущем квартале составляет 85% от объема выручки, оставшиеся 15% оплачиваются в следующем квартале. Планируемый переходящий остаток товарных запасов на конец планируемого периода (квартала) составляет 20% от объема продаж будущего периода. Запасы товарной продукции на конец года планируются в объеме 13 тыс.штук.
Величина коммерческих расходов складывается из двух частей, постоянной и переменной. В постоянную входят: расходы компании по постоянным договорам, с транспортной компанией и др. Сумма этих затрат составляет 1 800 000 у.е. ежегодно. Переменная часть коммерческих затрат складывается из затрат на рекламу и обслуживание автотранспорта. Норматив переменной части составляет по товарам группы:
- Аудиовидеотехника (условно - «телевизор») - 1,5%
- Крупная бытовая техника (условно - холодильник) - 2%
- Мелкая бытовая техника (условно - «кухонный комбайн») - 0,5%
Величина затрат на управление не нормируется и планируемые объемы постоянных административных затрат приведены в табл.3.
Таблица 3
Прогноз управленческих затрат
|
Прогноз управленческих затрат, у.е. | I квартал | II квартал | III квартал | IV квартал | |
Зарплата | 1 000 000 | 1 000 000 | 1 000 000 | 1 000 000 | |
Страховка | 100 000 | 100 000 | 100 000 | 100 000 | |
Аренда и коммунальные платежи | 250 000 | 250 000 | 250 000 | 250 000 | |
Прочие | 100 000 | 100 000 | 100 000 | 100 000 | |
|
Организация планирует закупку торгового оборудования на сумму 200 000 у.е. во II квартале и на 10 000 у.е. в III квартале с целью модернизации основных средств. Состояние активов и пассивов предприятия на начало планового периода представлено в виде баланса.
На основании приведенных данных необходимо построить систему бюджетов предприятия.
Среди операционных бюджетов на предприятиях розничной торговли обычно принято выделять следующие:
Ш Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объем продаж по видам товаров и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода;
Ш Бюджет товарных запасов отражает минимально допустимый уровень запасов товаров, подлежащих продаже на протяжении бюджетного периода;
Ш Бюджет закупок товаров регулирует помесячный и поквартальный объем закупок товаров для их последующей продажи, составляется на основе бюджета продаж и бюджета товарных запасов;
Ш Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала организации, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость МБП и другие (главным образом организационные) расходы на протяжении бюджетного периода;
Ш Бюджет коммерческих расходов включает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные расходы и прочие расходы по реализации товаров;
Ш Бюджет накладных расходов дает информацию о прочих расходах предприятия, например амортизации, уплаты процентов за пользование кредитом и другие расходы на протяжении бюджетного периода.
Определение набора операционных бюджетов сугубо внутреннее дело самой организации. Главный смысл операционных бюджетов состоит в более тщательной подготовке исходных данных для всех основных бюджетов, а также в переводе планируемых показателей из натуральных единиц в стоимостные показатели. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости продаж товаров. Это позволяет уже в основных бюджетах произвести разделение затрат на переменные и постоянные.
Еще одним важным аспектом составления операционных бюджетов является то, что они отличаются от смет по формату и по форме.
Во-первых, все затраты в бюджете представлены в идее планов-графиков и имеют четкую привязку к срокам их осуществления, к отдельным подпериодам внутри всего бюджетного периода, т.е. разбивку по неделям, декадам, месяцам и т.п.
Во-вторых, бюджеты обычно составляются в виде двух таблиц (форм):
Ш Планов - графиков начисления затрат (их распределения в составлении с объемом продаж внутри бюджетного периода);
Ш Графиков оплаты, в которых отражается порядок поступлений или списаний денежных средств за поставленные товары (график погашения кредиторской задолженности).
Операционные бюджеты содержат в планах - графиках информацию, которая непосредственно отражается в бюджете доходов и расходов. На этой основе составляются графики поступлений и графики оплаты. Данные этих графиков используются при составлении бюджета движения денежных средств и частично в расчетном балансе. В связи с этим операционные бюджеты имеют те же рамки периодизации, что и БДР и БДДС. Кроме того, в некоторых операционных бюджетах содержится информация о состоянии запасов ресурсов по отдельным статьям, необходимая для правильного составления расчетного баланса.
При разработке операционных бюджетов важна последовательность их составления, поскольку итоговые данные одних операционных бюджетов могут служить исходными данными для других бюджетов.
В условиях рынка первым показателем, с которого необходимо начинать любое планирование, является прогноз продаж. Вот почему и бюджетирование начинается составлением бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота организации в предстоящий бюджетный период.
Прогноз объема продаж - это важный предварительный этап по подготовке бюджета доходов и расходов. Прогноз объема продаж становится бюджетом в том случае, если дирекция организации полагает, что прогнозируемый объем продаж может быть достигнут. Сам бюджет продаж имеет несложную форму составления. Однако для его подготовки отделу маркетинга необходимо проделать объемную работу, чтобы определить, какой товар, по какой цене и в каком количестве можно будет реализовать в прогнозном периоде.
При прогнозировании продаж необходимо учитывать различные факторы. К таким факторам можно отнести внутренние (объем продаж предшествующих периодов, доходность товаров, ценовая политика, качество товаров) и внешние (зависимость продаж от общеэкономических показателей, состояние рынка, рекламная компания, конкуренция, сезонные колебания).
Для прогноза объема продаж рекомендуют выбирать одну из типовых ценовых стратегий:
- установление цен несколько выше, чем у конкурентов (премиальное ценообразование);
- установление цен примерно на уровне конкурентов (стратегия нейтрального ценообразования);
- установление цен несколько ниже, чем у конкурентов (стратегия ценового прорыва).
После прогноза объема продаж переходят к составлению соответствующего бюджета. При разработке бюджета продаж рекомендуют учитывать следующие условия:
ь Это начальный и самый важный шаг в составлении бюджета доходов и расходов;
ь Он должен отражать месячный или квартальный объем продаж в натуральном и денежном выражении;
ь Его составляют с учетом спроса на продукцию, сегментов рынка, категорий покупателей и других факторов;
ь Он включает в себя объем будущих денежных поступлений от текущей деятельности;
ь Для прогноза денежных поступлений от продаж целесообразно учитывать коэффициент инкассации, который выражает, какая часть отгруженных товаров будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д. с учетом безвозвратной дебиторской задолженности;
ь Незначительное отклонение планового объема продаж от фактического может привести к значительным колебаниям основного бюджета по отношению к отчетному.
В табл. 4 приведен расчет объема продаж в ООО «П».
Таблица 4
Бюджет продаж организации и график поступления денег
|
| I квартал | II квартал | III квартал | IV квартал | За год | |
Ожидаемый объем продаж (шт.), в т.ч. | |
«Телевизор» | 15 000 | 18 000 | 12 000 | 25 000 | 70 000 | |
«Холодильник» | 10 000 | 12 000 | 8 000 | 15 000 | 45 000 | |
«Кухонный комбайн» | 40 000 | 35 000 | 32 000 | 60 000 | 157 000 | |
Ожидаемая цена единицы продукции (у.е.), в т.ч. | |
«Телевизор» | 400 | 350 | 350 | 400 | | |
«Холодильник» | 800 | 710 | 700 | 790 | | |
«Кухонный комбайн» | 150 | 130 | 120 | 140 | | |
Выручка за проданные товары (у.е.) | 20 000 000 | 19 370 000 | 13 640 000 | 30 250 000 | 83 260 000 | |
График поступления денежных средств | |
Дебиторская задолженность на начало года | 4 000 000 | | | | 4 000 000 | |
Приток денег от продаж I кв. | 17 000 000 | 3 000 000 | | | 20 000 000 | |
Приток денег от продаж II кв. | | 16 464 500 | 2 905 500 | | 19 370 000 | |
Приток денег от продаж III кв. | | | 11 594 000 | 2 046 000 | 13 640 000 | |
Приток денег от продаж IV кв. | | | | 25 712 500 | 25 712 500 | |
Итого поступление денег | 21 000 000 | 19 464 500 | 14 499 500 | 27 758 500 | 82 722 500 | |
|
Данный бюджет является базой для разработки общего бюджета, поскольку объем продаж оказывает влияние на все его статьи. Составление бюджета начинают с определения объема продаж на предстоящий квартал в физическом выражении. Объем продаж сформирован на основе имеющегося в организации портфеля заказов. В разработке бюджета принимают участие отделы маркетинга, экономический и другие службы. Они исходят из годовой программы (с поквартальной разбивкой), в разработке которой принимают участие многие подразделения организации. Кроме того, отдел маркетинга отвечает и за прогноз цен на продукцию. Выручка от реализации (без косвенных налогов) на предстоящий квартал определена путем умножения цен на соответствующий объем продаж в натуральном выражении.
Первые две строки в табл. 4 просто переписываются из исходных данных. Строка «выручка» получается перемножением объема продаж на цену. При составлении графика поступления денег учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 85%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде.
Наряду с планом-графиком в бюджете продаж должен быть представлен график поступлений денежных средств от проданных товаров. Стоимость продаж предстоит теперь превратить в денежные средства. В табл. 4 приведен условный пример такого графика. График поступлений необходим для более точного составления БДДС.
Переходя к вопросу об оплате реализованных товаров, следует отметить, что все реализованные покупателям товары могут быть оплачены следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта торгового предприятия, сортировке всех существующих контактов по признаку сроков оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (см. табл. 5)
Таблица 5
Коэффициенты относительной оплаты продукции (в %)
|
Виды оплаты | 1-й период | 2-й период | … | n-й период | |
Предоплата (оплата в квартале перед отгрузкой) | 0 | 0 | … | 0 | |
Оплата в квартале отгрузки | 85 | 85 | … | 85 | |
Оплата в следующем за отгрузкой квартале | 15 | 15 | … | 15 | |
Безвозвратная задолженность | 0 | 0 | … | 0 | |
|
Дополнительно к бюджету продаж составляют бюджет прочих доходов, поскольку с его помощью корректируют доходную базу основного бюджета. Для его разработки экономические службы организации используют разнообразную информацию, поступающую из бухгалтерии и финансового отдела. Формат бюджета прочих доходов представлен в табл. 6.
Таблица 6
Бюджет прочих доходов на предстоящий год
|
Статьи доходов | Сумма, у.е. | |
Доходы от текущей деятельности | |
Продажа многооборотной тары | 1 000 | |
Прочие доходы | 1 500 | |
Итого | 2 500 | |
Доходы от финансовой деятельности | |
Сдача помещений в аренду | 100 000 | |
Поступления по выписанным векселям | 10 500 | |
Прочие доходы | 5 500 | |
Итого | 116 000 | |
Всего | 118 500 | |
|
Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов. Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать, что расчет коммерческих расходов должен соотноситься с объемом продаж и что не следует ожидать повышения объема продаж и что не следует ожидать повышения объема продаж, одновременно планируя снижение финансирования мероприятий по стимулированию сбыта. Многие статьи бюджета коммерческих расходов планируют в процентах к объему продаж. Величина прогнозного процента зависит от жизненного цикла товара. Коммерческие расходы можно классифицировать по многим критериям, ключевыми из которых являются: виды товаров, категории покупателей, география сбыта, деятельность конкурентов на отдельных сегментах товарного рынка. Значительную часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение товаров на рынок. Поэтому заместитель директора по сбыту должен точно установить, где и когда должна быть осуществлена рекламная компания и сколько средств следует на нее израсходовать. При разработке бюджета коммерческих расходов целесообразно предусмотреть затраты на упаковку, транспортировку, страхование, складирование и хранение товаров на складе.
Для этого все издержки разделяются на переменные и постоянные. Для планирования переменных издержек в качестве базового показателя используется объем проданных товаров, а не затраты прямого труда. Норматив переменных затрат составляет 1,5, 2,0 и 0,5% от продажной цены на единицу проданных товаров по каждой группе товаров соответственно. Постоянные накладные затраты переносятся в бюджет буквально так, как они представлены в исходных данных.
Таблица 7
Бюджет коммерческих расходов на предстоящий год
|
Наименование статей | Сумма, у.е. | |
| I квартал | II квартал | III квартал | IV квартал | |
Ожидаемый объем продаж (шт.), в т.ч. | |
«Телевизор» | 15 000 | 18 000 | 12 000 | 25 000 | |
«Холодильник» | 10 000 | 12 000 | 8 000 | 15 000 | |
«Кухонный комбайн» | 40 000 | 35 000 | 32 000 | 60 000 | |
Переменные затраты на единицу продукции (у.е.) | |
«Телевизор» (1,5%) | 90 000 | 94 500 | 63 000 | 150 000 | |
«Холодильник» (2%) | 160 000 | 170 400 | 112 000 | 237 000 | |
«Кухонный комбайн» (0,5 %) | 30 000 | 22 750 | 19 200 | 42 000 | |
Всего переменные затраты | 280 000 | 287 650 | 194 200 | 429 000 | |
Постоянные затраты по договорам | 450 000 | 450 000 | 450 000 | 450 000 | |
Итого | 730 000 | 737 650 | 644 200 | 879 000 | |
|
Следующим этапом в разработке бюджета является составление бюджета запасов товаров на конец планируемого периода.
Бюджет товарных запасов непосредственно связан с бюджетом продаж товаров и вытекает из него. Уровень товарных запасов должен быть оптимальным, так как при завышенных товарных запасах высокая вероятность образования затоваривания на складах и, соответственно, увеличения издержек. Кроме того, для увеличения закупки товаров потребуются дополнительные денежные средства для их приобретения.
Руководство торгового предприятия считает, что в истекшем 2005 г. Товарные запасы были не оптимальными и составили к концу года 1,5 млн. у.е. в денежном выражении. С ростом товарооборота их следует пропорционально увеличивать, но необходимо уменьшать долю товара, которая переходит на следующий год. Так, в прошлом году количество товарных запасов на 31 декабря 2005 г. Составило 26 % от планируемого объема продаж I квартала 2006 г. Руководство организации намеревается снизить этот показатель вдвое, что должно произойти за счет следующих факторов:
ь Более эффективной работы с поставщиками, направленной на уменьшение минимальных партий закупок товара;
ь Улучшения транспортного взаимодействия между складами организации;
ь Создания единой автоматизированной информационной системы товарных запасов и товарооборота.
Таблица 8
Бюджет товарных запасов
|
Склады | Запасы на 1.01.2006г. | Планируемые запасы на 1.04.2006г. | |
| шт. | тыс.у.е. | шт. | тыс.у.е. | |
Склад №1, в т.ч. | 6500 | 1 573 500 | 5000 | 1 077 400 | |
«Телевизор» | 2000 | 592 000 | 1400 | 414 400 | |
«Холодильник» | 1000 | 593 000 | 600 | 351 000 | |
«Кухонный комбайн» | 3500 | 388 500 | 3000 | 312 00 | |
Склад №2, в т.ч. | 6500 | 1 629 500 | 4700 | 1 046 400 | |
«Телевизор» | 1000 | 296 000 | 900 | 266 400 | |
«Холодильник» | 1500 | 889 500 | 800 | 468 000 | |
«Кухонный комбайн» | 4000 | 444 000 | 3000 | 312 000 | |
Склад №3, в т.ч. | 3900 | 647 600 | 3300 | 790 150 | |
«Телевизор» | 900 | 266 400 | 950 | 281 200 | |
«Холодильник» | 100 | 59 300 | 550 | 321 750 | |
«Кухонный комбайн» | 2900 | 321 900 | 1800 | 187 200 | |
Итого | 16 900 | 3 850 600 | 13 000 | 2 913 950 | |
|
Из табл. 8 видно, что произошло выравнивание товарных запасов по складам кА в количественном, так и в стоимостном выражении. Кроме того, сократилась довольно существенно сумма отвлеченных из оборота денежных средств (средств в товарных запасах). Эта сумма уменьшилась с 3850 тыс. до почти 2900 тыс у.е. почти на 25%, что является безусловно положительным фактом.
Бюджет закупок содержит информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность процесса снабжения. В зависимости от сложности организации данного бизнес-процесса выбирается и структура бюджета закупок. Это может быть один бюджет, а может быть и целый набор бюджетов. Если в организациях практически всеми закупками занимаются в одном подразделении, то бюджет закупок может быть и один. Если в закупках участвует несколько подразделений, то можно разделить его на несколько бюджетов, что ускорит подготовку и согласование бюджета закупок, так как составляющие этого бюджета можно будет подготавливать и согласовывать параллельно. Вместе с тем можно использовать и следующую процедуру. В независимости от организационного распределения данного процесса между подразделениями можно в обязательном порядке выделять бюджет закупок сырья и материалов или бюджет закупок товаров.
Если бюджет закупок состоит из нескольких бюджетов, то уже нет особого смысла составлять какой-то сводный бюджет закупок, так как по каждому из выделенных направлений имеется соответствующий бюджет закупок (см. рис 1). Такое внимание к закупкам объясняется просто. Как правило, в большинстве организаций в области закупок есть большой резерв повышения эффективности за счет оптимизации затрат на закупку. Налаживание работы по процессу снабжения позволяет более четко контролировать основные два параметра, а именно объемы закупок и цены, причем делать это по всем направлениям закупок (от сырья и материалов до закупок для обеспечения работы офиса).
Рис. 1.
Структура бюджета закупок торгового предприятия
2
Кроме оптимизации затрат на закупку, большие резервы содержаться в усилении контроля над процессом закупок. Следует иметь ввиду, что на этом участке сотрудникам компании легче всего организовать себе «дополнительную мотивацию» и тем самым резко снизить финансовые результаты компании. Поэтому усиление контроля закупок позволит значительно уменьшить такие случаи. Таким образом, получается, что за счет оптимизации данного бизнес-процесса можно навести порядок в объемах закупок, а за счет усиления контроля - в ценах и затратах на закупку.
Бюджет закупок коммерческой продукции содержит информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность закупки товаров с целью перепродажи. В данном случае бюджет закупок коммерческой продукции содержит пять групп показателей, характеризующих эффективность процесса снабжения в части закупок коммерческой продукции: объем закупок, средняя цена, общая сумма затрат, запасы товаров, выплаты денежных средств.
Для планирования бюджета закупок товаров воспользуемся формулой:
Ок = Он + П - Р,
Где:
Ок - остаток товаров на конец планируемого периода;
Рн - остаток товаров на начало планируемого периода;
П - поступление (закупка) товаров за планируемый период;
Р - реализация товаров за планируемый период.
Из формулы (1) можно вывести формулу, по которой рассчитывается планируемое поступление товаров:
П = Р - Он + Ок.
Для более детального рассмотрения закупки товаров в предстоящем году составим табл. 9, в которой остатки запасов товаров на 1 января 2006 г. Считаем остатками на начало планируемого периода.
Таблица 9
Бюджет закупок (в тыс.у.е.)
|
Склады | Планируе-мая реализация за 2006 г. | Остатки запасов на 1.01.2006г. | Остатки запасов на 1.01.2007г. | План закупок | Цена | Стоимость | |
Склад №1, в т.ч. | 80 000 | 6 500 | 5 000 | 78 500 | | 19 227 700 | |
«Телевизор» | 22 000 | 2 000 | 1 400 | 21 400 | 296 | 6 334 400 | |
«Холодильник» | 14 000 | 1 000 | 600 | 13 600 | 593 | 8 064 800 | |
«Кухонный комбайн» | 44 000 | 3 500 | 3 000 | 43 500 | 111 | 4 828 500 | |
Склад №2, в т.ч. | 111 000 | 6 500 | 4 700 | 109 200 | | 28 104 300 | |
«Телевизор» | 31 000 | 1 000 | 900 | 30 900 | 296 | 9 146 400 | |
«Холодильник» | 22 000 | 1 500 | 800 | 21 300 | 593 | 12 630 900 | |
«Кухонный комбайн» | 58 000 | 4 000 | 3 000 | 57 000 | 111 | 6 327 000 | |
Склад №3, в т.ч. | 81 000 | 3 900 | 3 300 | 80 400 | | 16 633 550 | |
«Телевизор» | 17 000 | 900 | 950 | 17 050 | 296 | 5 046 800 | |
«Холодильник» | 9 000 | 100 | 550 | 9 450 | 593 | 5 603 850 | |
«Кухонный комбайн» | 55 000 | 2900 | 1 800 | 53 900 | 111 | 5 982 900 | |
Итого | 272 000 | 16 900 | 13 000 | 268 100 | | 63 965 550 | |
|
Следующим бюджетов, последним из операционных для торгового предприятия, составляется бюджет управленческих расходов. Это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.
В состав этого расхода входят различные расходы, связанные с обслуживанием коммерческой деятельности организации. Поскольку статьи данного бюджета разнородны и связаны с деятельностью большого числа отделов организации, то и задача по составлению бюджета является сложной. Вспомогательные подразделения не составляют отдельные бюджеты, а планируют расходы путем разработки служебных заявок. Общую их величину рассматривает и утверждает экономический отдел, который сводит эти расходы в единый бюджет.
Сложнее всего обосновать конкретные суммы затрат на рекламу, зарплату управленческого аппарата и т.д. Здесь возможны противоречия, так как обычно каждое функциональное подразделение старается обосновать максимум средств в бюджете.
Таблица 10
Бюджет административных издержек
|
Статьи издержек | I квартал | II квартал | III квартал | IV квартал | Подразделение | |
Зарплата | 1 000 000 | 1 000 000 | 1 000 000 | 1 000 000 | Отдел труда и заработной платы | |
Страховка | 100 000 | 100 000 | 100 000 | 100 000 | Юридический отдел | |
Аренда и коммунальные платежи | 250 000 | 250 000 | 250 000 | 250 000 | Юридический отдел | |
Прочие | 100 000 | 100 000 | 100 000 | 100 000 | | |
В т.ч. расходы по внутреннему аудиту | 50 000 | 0 | 0 | 0 | Финансовый отдел | |
Информационные системы | 0 | 50 000 | 0 | 0 | Отдел автоматизации | |
Административно - хозяйственные расходы | 0 | 0 | 50 000 | 0 | АХО | |
Расходы на безопасность | 50 000 | 50 000 | 50 000 | 100 000 | Служба безопасности | |
|
Таким образом, эффект от разработки бюджетов состоит в повышении степени гибкости предприятия, поскольку он дает возможность предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия н6а возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Именно возможность предвидеть будущие изменения и тенденции развития и является залогом успеха в условиях все возрастающей конкуренции на российском рынке.
Заключение
В данной работе представлен процесс бюджетирования на предприятии как в теоретическом, так и в практическом аспектах на примере торговой компании ООО «П».
В курсовой работе определяется, что такое бюджет и бюджетирование, какие задачи оно выполняет и согласно каким принципам функционирует система бюджетирования.
Бюджет - это оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности организации.
Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.
Подробно освещены вопросы, связанные с классификацией бюджетов. Описаны различные формы и виды бюджетов.
Сформированный по данной технологии бюджет не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:
· Выявить и контролировать финансовые потоки торгового предприятия;
· Оптимизировать налогообложение;
· Управлять документооборотом внутри организации;
· Осуществлять контроль над работой подразделений и и х руководителей на всех стадиях реализации бюджета с целью повышения эффективности.
Автор данной работы ознакомился с основными принципами составления бюджетов, проанализировал их выполнение на анализируемом предприятии.
Результаты проведенного исследования позволяют сделать выводы о том, что цель работы достигнута полностью, раскрыта существующая система составления бюджетов и основные принципы его организации в торговле. (на примере ООО «П»).
Список используемой литературы
1. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль в торговле: Керимов В.Э., Аболенский Д.С., Селиванов П.В./Москва, 2006 год
2. Бюджетирование и контроль затрат в организации: Виткалова А.П., Миллер Д.П./Москва, «Альфа-Пресс», 2006 г.
3. Бюджетирование и контроль затрат (практическое пособие): Красова О.С./Москва, «Омега -Л», 2007 год
4. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: Керимов В.Э./Москва, 2007 год
5. Управленческий учет: Керимов В.Э./Москва, 2005 год
6. Управленческий учет(учебник для вузов): Карпова Т.П./Москва, «Юнити-Дана», 2004 год
7. Внутрифирменное бюджетирование: Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В./Москва, Финансы и статистика, 2002 год
Приложение 1
Бюджет доходов и расходов ООО «П»
|
Показатели | I квартал | II квартал | III квартал | IV квартал | Всего за год | |
Чистая выручка от реализации | 20 000 000 | 19 370 000 | 13 640 000 | 30 250 000 | 83 260 000 | |
Закупки товаров | 15 991 387 | 15 991 388 | 15 991 387 | 15 991 388 | 63 965 550 | |
Прочие операционные расходы | - | - | - | - | - | |
Валовая прибыль | 4 008 613 | 3 378 612 | -2 351 387 | 14 258 612 | 19 294 450 | |
Накладные расходы | - | - | - | - | - | |
Коммерческие расходы (реклама, маркетинг и т.д.) | 730 000 | 737 650 | 644 200 | 879 000 | 2 990 850 | |
Управленческие расходы (амортизация основных фондов, заработная плата управленческого персонала и т.д.) | 1 550 000 | 1 550 000 | 1 550 000 | 1 650 000 | 6 250 000 | |
Проценты к получению | - | - | - | - | - | |
Проценты к уплате | - | - | - | 200 000 | 200 000 | |
Прочие операционные доходы | 2 500 | - | - | - | 2 500 | |
Прочие операционные расходы | - | - | - | - | - | |
Прочие внереализационные доходы | 116 000 | - | - | - | 116 000 | |
Прочие внереализационные расходы | - | - | - | - | - | |
Балансовая прибыль (убыток) | 1 847 113 | 1 190 962 | -4 495 578 | 11 529 612 | 10 072 109 | |
Налог на прибыль | 443 308 | 825 831 | - | 2 767 107 | 3 496 246 | |
Отвлеченные средства | - | - | - | - | - | |
Погашение кредитов | - | - | - | - | - | |
Прочие выплаты и резервы | - | - | - | - | - | |
Чистая прибыль (убыток) | 1 023 833 | 449 131 | -4 495 578 | 8 382 505 | 6 575 863 | |
|
Приложение 2
Бюджет движения денежных средств ООО «П»
|
Показатели | I квартал | II квартал | III квартал | IV квартал | Всего за год | |
Начальное сальдо | 1 500 000 | 3 503 805 | 5 603 436 | 1 747 349 | | |
Поступило денежных средств всего: | 21 118 500 | 20 664 500 | 14 499 500 | 29 378 500 | 85 661 000 | |
Выручка от реализации товаров | 21 000 000 | 19 464 500 | 14 499 500 | 27 758 500 | 82 722 500 | |
В том числе: | | | | | | |
За наличный расчет и предоплата | 17 000 000 | 16 464 500 | 11 594 000 | 25 712 500 | 70 771 000 | |
Поступление за ранее отгруженную продукцию | 4 000 000 | 3 000 000 | 2 905 500 | 2 046 000 | 11 951 500 | |
Бюджетные ассигнования и целевое финансирование | - | 1 200 000 | - | 1 620 000 | 2 820 000 | |
Кредиты и займы | - | - | - | - | - | |
Прочие поступления | 118 500 | - | - | - | 118 500 | |
Направлено денежных средств всего: | 19 114 695 | 18 564 869 | 18 335 587 | 21 487 495 | | |
Оплата товаров | 15 991 387 | 15 991 388 | 15 991 387 | 15 991 388 | 63 965 550 | |
Административно - хозяйственные затраты | 1 550 000 | 1 550 000 | 1 500 000 | 1 650 000 | 6 250 000 | |
Маркетинговые затраты | 730 000 | 737 650 | 644 200 | 879 000 | 2 990 850 | |
Капитальные затраты | 400 000 | - | 200 000 | - | 4 490 000 | |
Выплаты дивидендов | - | - | - | 200 000 | 200 000 | |
Расчеты с бюджетом | 443 308 | 285 831 | - | 2 767 107 | 3 496 246 | |
Оплата процентов и кредитов | - | - | - | - | - | |
Прочие выплаты | - | - | - | - | - | |
Кассовый прирост | 2 003 805 | 2 099 631 | -3 856 087 | 7 891 005 | | |
Конечное сальдо | 3 503 805 | 5 603 436 | 1 747 349 | 9 638 354 | | |
|
Приложение 3
Начальный баланс организации (у.е.)
|
| 2005 г. (факт) | 2006 г. (факт) | |
АКТИВЫ | 11 480 000 | | |
Текущие активы | |
Банк и касса (конечное сальдо) | 1 500 000 | | |
Дебиторы (счета к получению) | 4 000 000 | | |
Материальные запасы | 3 850 600 | | |
Прочие | 25 000 | | |
Основные средства | 4 050 000 | | |
Нематериальные активы | 295 400 | | |
Минус амортизация по основным средствам | 2 123 000 | | |
Минус амортизация по нематериальным активам | 118 000 | | |
Прочие активы и балансы | |
ПАССИВЫ | 11 480 000 | | |
Текущая задолженность | |
Краткосрочные долги к уплате | 198 000 | | |
Кредиторы (счета за сырье и пр.) | 1 885 000 | | |
Проценты по кредитам к уплате | 220 000 | | |
Налоги и платежи в бюджет | - | | |
Долгосрочная задолженность | 1 397 000 | | |
Собственный капитал | |
Уставный фонд | 4 830 000 | | |
Нераспределенная прибыль | 2 950 000 | | |
|
